Renuncia a mandar, prueba con el coaching

Actualizado: ago 5

DESTACADO DE LA HISTORIA

  • Los empleados quieren que sus gerentes sean entrenadores, no jefes

  • Algunos saben instintivamente cómo entrenar, mientras que otros deben ser enseñados

  • Los grandes gerentes tienen conversaciones frecuentes y significativas con los trabajadores.



Gallup comenzó a estudiar gerentes hace muchos años (incluido un análisis de 49,495 unidades de negocio con 1.2 millones de empleados en 22 organizaciones en siete industrias y 45 países) y descubrieron que los grandes gerentes son completamente diferentes de los adecuados.


En resumen, no son jefes. La jefatura es lo menos que hacen y el último y recurso más inoportuno. Más bien, estos gerentes son coaches. Y el coaching es distinto de la jefatura.


La investigación de Gallup muestra, tres claves:


1. Los coaches se centran en la participación individual y en equipo, y ven su papel como el proveedor de lo que los empleados necesitan para tener éxito. Ya sea por entrenamiento o preternatural talento, o idealmente ambos, conocen los 12 elementos del compromiso de memoria y entregarlos. Los jefes, por otro lado, generalmente solo le dicen a la gente qué hacer.


2. Los coaches entienden, aprovechan y obtienen una gran satisfacción al implementar el talento y fortalezas únicas de cada empleado. Los grandes gerentes están siempre desarrollando y posicionando talento para maximizar los resultados, y obtienen resultados extraordinarios de la misma: los trabajadores que conocen y usan sus fortalezas aumentaron de media del 10% al 19% las ventas y 14% a 29% aumentaron las ganancias, entre otros resultados finales. Los jefes, en comparación, a menudo solo supervisan la producción.


3. Los coaches establecen expectativas claras y objetivos de rendimiento, ofreciendo comentarios que optimiza las fortalezas individuales (una práctica poco común, ya que solo el 26% de los empleados dice que la retroalimentación que obtienen los ayuda a hacer un mejor trabajo) y aumenta la efectividad del equipo.


Sin embargo, los jefes generalmente buscan oportunidades para corregir o castigar a los empleados cuyo desempeño no está a la altura.


Hay otra diferencia, quizás más notable, entre grandes gerentes y menos efectivos: los mejores gerentes hablan con sus empleados y equipos. Mucho. Pero no lo es su número de palabras que los define, es lo que dicen.


Los grandes gerentes saben que el gran rendimiento proviene de frecuentes y significativos

conversaciones con sus trabajadores. No pueden soportar la "gestión por control remoto".

Saben de qué hablar porque conocen bien a su gente, lo que provoca conversaciones que mejoran el rendimiento y construyen relaciones genuinas.


Es una pena que haya tan pocos gerentes como ese. Solo alrededor de dos de cada diez gerentes entender intuitivamente cómo involucrar a los empleados, desarrollar sus fortalezas y dejar en claro expectativas a través de conversaciones cotidianas. En efecto, solo alrededor de dos de cada 10 gerentes instintivamente sabe entrenar. Pero los demás pueden aprender.



Cómo pueden los líderes aprender a utilizar el coaching


Si los líderes quieren que sus gerentes asuman la responsabilidad diaria de compromiso, desempeño y desarrollo de los empleados, para realmente renunciar a la jefatura y comenzar a entrenar de verdad - esos gerentes necesitan ser entrenados ellos mismos.


Eso requerirá el apoyo continuo del liderazgo: capacitación, recursos y campeones internos de mejores prácticas. De hecho, un multidimensional y la estrategia de desarrollo longitudinal para gerentes es la mejor opción de liderazgo. Pero las organizaciones no tienen que diseñar una estructura de gestión completamente nueva: simplemente ejecute a la recursos efectivos.


Los programas y cursos de aprendizaje de Gallup pueden ayudar a los gerentes a construir

sus propios planes de desarrollo individual, aumentar sus propias capacidades y resolver sus propios problemas a nivel local. Y el tiempo es de la esencia: los gerentes tienen un 27% más de probabilidades que sus empleados de informar que se sienten estrés en el trabajo, y muchos corren el riesgo de agotarse. Traslado de gerentes de jefe a entrenador puede requerir una mejor experiencia del gerente.


Los mejores gerentes hablan con sus empleados y equipos. Mucho. Pero no es su número de palabras lo que los define: es lo que dicen.

Los líderes también deben vigilar de cerca el compromiso de sus gerentes. Los gerentes son

un poco más comprometido que los contribuyentes individuales, no mucho de un golpe de Estado, ya que aproximadamente tercio de todos los trabajadores estadounidenses están comprometidos, y sus sentimientos sobre el trabajo pueden afectar al resto de

el equipo. Como señaló un gerente que Gallup entrevistó, los empleados observan y toman señales de su gerente. Si bien la jefatura solo requiere resistencia, el entrenamiento requiere un propósito y creencia. Y los líderes pueden invertir mejor en el desarrollo de gerentes.

Sé un buen administrador de tiempo y talento. Comience a entrenar pronto.


La investigación de Gallup muestra que 7 de cada 10 líderes y gerentes ver a las personas en desarrollo como una de sus tareas principales, y esa es una buena señal. Compromiso, rendimiento y desarrollo son entrelazados e interdependientes. Las conversaciones que los gerentes tienen, no pueden evitar tener, tejer necesidades de compromiso, coaching de rendimiento y oportunidades de desarrollo juntos.


Eso aporta claridad a la estrategia y los objetivos, permitiendo a los trabajadores hacer

lo que hacen mejor. Para ser honesto, no todos los gerentes son capaces de eso. Algunos creen que su papel es romper el látigo hasta que se cumplan los objetivos. Esa gente

no tiene experiencia en administrar a otros. Por eso es científicamente válido el instrumento de selección es tan importante: les dice a los líderes qué tipo de gerente están poniendo a cargo del desempeño de los empleados.


Sus equipos desean que los líderes se apuren. Junto con los gerentes de investigación, Gallup ha sido seguimiento de la "voluntad de la fuerza laboral": los elementos de un trabajo que más le importan a los trabajadores.


Los más talentosos rechazan completamente la gestión de comando y control. Ellos

anhelan el desarrollo. Ellos esperan un propósito. Y dejarán un jefe lo más rápido que puedan en busca de un coach. Ellos esperan un propósito. Y dejarán un jefe lo más rápido que puedan en busca de un coach.

Siete de cada diez líderes y gerentes ven el desarrollo de personas como una de sus tareas principales.

Los mejores trabajadores quieren el tipo de gerente que Gallup comenzó a estudiar hace años: el excepcional líder que cataliza un rendimiento, desarrollo y compromiso a través de la conversación. Los líderes también deberían querer ese tipo de gerente.


Esos gerentes son cómo las empresas tienen éxito. Y son completamente diferentes de

todos los demás.

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